‘Iedereen heeft het recht om onderdeel te worden van de oplossing’

Vorig jaar sprak Anouchka, samen met regiodirecteur Gijs Folmer, in OnderNamen al over het investeren in leren en ontwikkelen en de noodzaak om daarvoor anders te organiseren. Stiekem had ze gehoopt dat er al wat grotere stappen waren gezet, maar desalniettemin ziet ze langzaamaan een kentering ontstaan. ‘Als je specifiek naar onze branche kijkt, dan levert de energietransitie ons hartstikke veel werk op. We hebben veel mooie contracten en er ligt nog van alles in het verschiet. Ik denk dat het juist daarom heel belangrijk is om een kennisvoorsprong op te bouwen. We zijn als sector vrij voorzichtig en afwachtend, maar we hebben er veel meer aan om op het gebied van sociale innovatie, energietransitie, digitalisering veiligheid en alle andere thema’s die spelen een kennisvoorsprong te ontwikkelen.’

Iedereen draagt bij

Kennisvoorsprong begint in de eerste plaats bij je medewerkers, en laat daar nou overal een tekort aan zijn. Ook bij Van Dorp. Een deel van de oplossing zit hem volgens Anouchka in een andere manier van kennis benutten, een meer vloeibare HR-aanpak. ‘Nu is het vaak zo dat je de taken uitvoert die bij je functie “horen”, terwijl ik er veel meer in geloof dat iedereen met kennis en passie bij kan dragen aan vooruitgang. Iedereen heeft recht om onderdeel te zijn van een oplossing, wat je achtergrond, kleur, opleiding of functie ook is. Dan gaat het er niet meer om wat je functie is, maar om wat je bij kunt dragen. Om dat plaatje vorm te geven en op het oog minder zichtbaar talent naar boven te halen, heb je meer nodig dan alleen het aanbieden van trainingen en opleidingen. Formeel leren is goed, maar het échte leren gebeurt grotendeels op de werkplek en in interactie met anderen. Als je dat als uitgangspunt neemt, zou je leren rondom die twee elementen moeten organiseren. Dat betekent dat je moet investeren in de aanleg van een nieuwe kennisinfrastructuur, net zoals je een IT-infrastructuur aanlegt. Zie het maar als een snelweg: als die op een gegeven moment vastloopt, moet je hem verbreden, of je moet het reguleren door te zorgen dat er minder verkeer langs gaat. In de hele samenleving, en dus ook op bedrijfsniveau, zie je dat traditionele systemen niet meer functioneren. Daar liggen veel kansen.’

Kleine stappen

Toch is het een uitdagende doelstelling, zo ervaart Anouchka. ‘Veranderen vinden we niet fijn, zeker als we niet kunnen zien wat de uitkomst is. Maar precies daar zit de crux. We zouden het forceren van een resultaat los kunnen laten. Dan ontstaat er ruimte voor creativiteit en oplossingen die we anders niet voor mogelijk hadden gehouden. Het hoeft ook niet meteen volledig anders, we kunnen klein beginnen. Als je kijkt naar leren dan denk ik dat drie dingen belangrijk zijn. Eén is de dialoog, met elkaar praten en nadenken over vraagstukken, zonder oordeel. Denk in mogelijkheden. Twee is het veld verkennen van bestaande regels, principes en overtuigingen. Waar je naar boven haalt wat tot nu toe onbesproken is gebleven. Dat kost moeite. Maar het is wel de plek waar vernieuwing ontstaat, om dat wat vastzit los te maken. Iemand bij Techniek Nederland stelde een tijd geleden de vraag in een vergadering: zijn we bereid om bestaande principes bespreekbaar te maken? Er ontstond toen een spannende, maar waardevolle discussie.’

‘En de derde, misschien wel de belangrijkste, is de leergemeenschap. Stel een leernetwerk op van verschillende mensen en disciplines die aan de slag gaan met bepaalde vraagstukken. Laat mensen op reis gaan in je bedrijf, gooi de boel open. We zijn gebaat bij evolutie, maar ook bij revolutie om ieders creativiteit zoveel mogelijk te benutten. De tijd vraagt daar om. Vooruitkijken gaat om drie horizonnen: de horizon die dichtbij is, ofwel de dagelijkse gang van zaken, één die iets verder weg is en één die heel ver weg is, daar waar je aan het innoveren bent. Als die drie in balans zijn, dan kom je echt vooruit. Sneller leren dan de concurrent is uiteindelijk je enige bron van concurrentievoordeel.’

Kortom: álle soorten mensen zijn nodig om vooruitgang te boeken. ‘De technieksector bestaat nu vooral uit gelijkgestemden. Daarom heb ik moeite met het personeelstekort.  We zijn zelf verantwoordelijk voor wat ons overkomt, omdat we gericht zijn op de korte termijn en soms ook een beetje sceptisch staan tegenover mensen die anders denken. Ik geloof dat de sector gebaat is bij veel meer diversiteit. Ik realiseer me echt wel dat de waarheid ergens in het midden ligt, maar je moet, met het oog op de toekomst, keuzes durven maken. Je hoeft niet de beste keus te maken. Maak een keus en maak daar het beste van. Er mag ook best een keer iets mislukken. Dat is waar leren begint.’

Twilight zone

Ondanks dat de beweging langzaam op gang komt, gebeurt er wel wat. ‘Ik heb het gevoel dat we ons als maatschappij en organisatie momenteel in een soort “twilight zone” bevinden. We willen ergens nog graag controle en beheersing, maar we durven gelukkig ook steeds meer los te laten. We voelen dat er iets moet veranderen, maar hoe we dat doen moet nog vorm krijgen. Ik denk dat organisaties in de toekomst veel mensgerichter ontworpen gaan worden. Het hele systeem staat dan in dienst van de medewerkers. Een vraag die helpt is: voor wie of wat is het een goede oplossing? Dan word je écht wendbaar.’