Koersen op continuïteit voor familiebedrijven

1. Strategische heroriëntatie

Familiebedrijven zijn gericht op de lange termijn en houden vaak vast aan datgene dat de oprichter heeft ingezet, maar kritisch blijven op de toekomstpotentie van de onderneming blijft belangrijk. Geregeld moeten strategische discussies gevoerd worden. Zijn die diensten en producten nog relevant? Moeten er scherpere keuzes gemaakt worden in het aanbod? Moeten we een nieuwe markt betreden?

Ard Lucassen:

‘Ik merk dat bedrijven die zich bewust zijn van externe factoren en hier actief hun strategie op aanpassen, over het algemeen minder moeite hebben om succesvol te blijven. Het baart me wel zorgen dat een flink aantal familiebedrijven onderwerpen als technologie en duurzaamheid niet als hun prioriteit ziet. Het is wel degelijk belangrijk om hier mee aan de slag te gaan en dit ook een plek te geven in je organisatiestrategie.’ 

2. Volgende generatie

Het kan ingewikkeld zijn om de volgende generatie te betrekken bij opvolging. Vaak vinden dga’s het mooi als hun kinderen op enig moment het stokje overnemen, maar in de praktijk wordt soms weinig gedaan om dat te realiseren. Bijvoorbeeld door het voeren van eerlijke gesprekken. Wie wil dat de familie blijft besturen, moet hierin tijd en aandacht investeren.

Frank Meijer:

‘Zelf was ik tweede generatie in het familiebedrijf. Toen wij het opvolgingsproces in gang zetten, vonden we een aantal zaken belangrijk: laat je adviseren door iemand van buitenaf, wees open-minded en toekomstgericht, neem de beslissing voor opvolging niet te snel, wees open naar elkaar en zorg ervoor dat je elkaar begrijpt. Tot slot is een goed opvolgingsplan onmisbaar.’

3. Externe CEO

Uit onderzoek blijkt dat een externe CEO een enorme impuls kan geven aan het familiebedrijf. Tegelijkertijd zien we in de praktijk dat de slagingskansen van een externe CEO binnen het familiebedrijf beperkt zijn. Het is een interessant spanningsveld tussen wat goed is voor de organisatie en comfortabel voelt voor de dga.

Ard Lucassen:

‘Om als externe CEO succesvol te zijn in het familiebedrijf is een drietal zaken belangrijk. Draagvlak binnen de familie, een duidelijke opdracht én mandaat. Daarnaast is het voor een CEO van belang dat je in staat bent om je het informele familieproces eigen te maken en hier onderdeel van te worden. Dit vraagt iets van je kwaliteiten en competenties. Als bovenstaande randvoorwaarden op een goede manier worden ingevuld kan een externe CEO echt een groeiversneller van de organisatie zijn. Tegelijkertijd kan het de familie rust en ruimte geven om zich op andere zaken binnen het bedrijf te concentreren.’

4. Noodopvolging

Soms slaat het noodlot toe. Bedrijven die op dat moment geen “plan” hebben klaarliggen, komen in de problemen. Wie neemt het eigendom over in geval van overlijden van de dga? Hoe zit het met de zeggenschap? En wie heeft dan de leiding? Belangrijk is om dat met relevante stakeholders zoals de familie, kinderen en RvC te bespreken.

Frank Meijer:

‘Ik zie dat ondernemers beperkt stilstaan bij het feit dat hen persoonlijk iets kan overkomen, bijvoorbeeld in de situatie dat de dga een bepalende rol speelt en plotseling wegvalt. Als familiebedrijf dien je te anticiperen op de gevolgen hiervan, zowel voor de continuïteit van het bedrijf als voor de harmonie in de familie. Maak daarom een noodopvolgingsplan in situaties bij overlijden, arbeidsongeschiktheid, stoppen met werken en echtscheiding. Dit soort gebeurtenissen komen vaker voor dan je denkt.’

5. (Gedeeltelijke) overname

Sommige dga’s zoeken financiële zekerheid of voorzien dat de volgende generatie het stokje niet wil of kan overnemen. Een mogelijke oplossing is het verkopen van de eigen onderneming – volledig of gedeeltelijk. In dat laatste geval moet een eigenaar zich wel realiseren dat zo’n gedeeltelijke overname onherroepelijk impact heeft op de familie, de ondernemer en de onderneming.

Ard Lucassen:

‘Een overname is pas echt succesvol als hier een duidelijke en gedragen strategische keuze aan ten grondslag ligt. Daarnaast is het ook van belang dat deze keuze en de overnemende partij passen bij de familiewaarden. Een ontwikkeling die we de laatste tijd binnen familiebedrijven zien is de opkomst van private equity en andere strategische investeerders. Naast kapitaal, wat kan zorgen voor financiële zekerheid, wordt ook vaak de kennis en kunde van dergelijke partijen gebruikt voor verdere professionalisering of het realiseren van een groeiambitie.’

6. Family Office

Je zou de stap naar een family office ook wel “van familiebedrijf naar -familiekapitaal” kunnen noemen. Zodra er familiekapitaal ontstaat, ontstaat ook de behoefte om dit kapitaal goed te investeren. Rendement is vaak niet de grote drijfveer achter zo’n office, het gaat ook om “social emotional wealth”. Veel familiebedrijven willen alleen investeren in bedrijven die passen bij hun missie, normen en waarden.

Frank Meijer:

‘Familievermogen omvat meer dan alleen financiële bezittingen. Verschillende pijlers, waaronder menselijk, intellectueel, sociaal en ethisch kapitaal, hebben voortdurend aandacht en onderhoud nodig omdat ze continu in ontwikkeling zijn. Ook hiervoor geldt: maak een gedegen, integraal plan van aanpak om de continuïteit van het vermogen en de harmonie binnen de familie te waarborgen.’

Ook op koers blijven met toekomstbestendig ondernemerschap?

BDO brengt jaarlijks traditiegetrouw een familiebedrijvenboek uit. Zo ook dit jaar, voor de tiende keer. Een jubileum waar BDO trots op is! Dit boek gaat niet over één, maar zes strategische keuzes met het oog op het voortbestaan van familiebedrijven. We kijken naar de praktijk én de wetenschap. Benieuwd hoe de families van onder andere VDL Groep, BCD & BORON en Demaco de continuïteit bewaken? Lees de inspirerende verhalen en leer van zes toonaangevende familiebedrijven.

Benieuwd? Vraag het BDO Familiebedrijvenboek “Koersen op continuïteit” hier aan.